本文目录结构

• 背景
• 策划
  • 为什么要做
  • 讲什么
  • 时间
  • 在哪
  • 怎么分享
• 分享的结构
  • 个人介绍
  • 它山之石
  • 工作全景视图
  • 如何发现问题 & 如何解决问题
  • 总结
• 分享前的准备

背景

国庆前接到公司的同事的邀请要做一个分享，分享对于我来说已经工作多年并不是什么挑战的事儿，但这次的难点是不知道受众群体是谁，所以是分享与工作相关更多一些的内容还是分享其他什么内容！这让我思考了很久。
国庆因为疫情的原因，也没有去太多的地方更多是在家看一些资料，最终的分享的思路还是结合自己的工作和一些方式方法来分享，这样贴近公司邀请分享的主题，也能让更多人了解我从事的工作内容，方便后续沟通与交流，以下来说一下做一个分享我大概的思考过程。

策划

在确认“目的”与“受众人群”后，接着就要策划一下分享的内容，以下通过5W1H方法来分别介绍：

• 为什么要做 (why)
• 讲什么 (what)
• 时间 （when)
• 谁来听 (who)
• 在哪 (where)
• 怎么分享 (how)

为什么要做

首先，我了解被邀请的原因这是公司组织文化层面的一些要求，希望定期邀请公司内部一些同事来分享各自工作情况，提升分享的员工影响力，也让更多其他员工能有一些收获。对于我个人来说也是一个阶段性的总结比较不错的机会，平时工作更多在做一些碎片的事，有这样一个机会能定期的回顾总结是一件非常好的事儿。回到为什么要做，这里就包含两点：

• 按公司的要求，能结合自己的工作的产出，分享一些思路让更多人有收获；
• 帮助自己里程碑的回顾与总结，能去胜任更多有挑战的项目。

讲什么

目的明确，讲什么也要看用户是谁，我当前职位是技术咨询，所以我结合工作内容也提前假设了一下，来的人应该是属于什么职位。我是结合我的工作，按技术咨询职位和产品经理的职位来整理资料的，或者说资料的内容更多会照顾到这两个职位的人群。这也能让我们整理内容时更加的聚焦。

时间

• 在接到任务到最终分享大概有两周的时间，也相对较充裕；
• 分享的时间大概有一小时。

在哪

因为疫情的原因，最终选择腾讯会议线上分享的方式。

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商业的本质是以盈利为目的的活动，而服务与体验又是商业中最重要的价值点。 本书系统化的介绍了如何体验至上，为什么做、怎么做的过程，书中很多的案例和思路都非常值得借鉴。 虽然体验对于商业价值很重要，但在工作中又是很容易被忽略的一个环节，这些问题尤其突出在产品多的，组织复杂的那些公司中，本书给了很好的答案如何破解这些问题。

为什么客户体验至上

从数据上介绍了客户体验至上的重要性。

在充满竞争的世界中，客户根据他们的使用体验对服务进行选择。
近期的数据表明：

• 因为服务糟糕，53% 的消费者会放弃已经计划好的购买或者交易；
• 假如购买流程太麻烦，74% 的消费者非常有可能转而选择其他品牌；
• 49%的消费者表示目前的企业提供了良好的客户体验；
• 在美国，消费者假如遭遇了糟糕的服务，会向大约15人讲述该经历；
• 在美国，每年由糟糕的客户体验造成的损失总计620亿美元。

这些数据受到了公司首席执行官们的关注，他们开始考虑客户体验的生命周期价值。大卫·瑞布斯坦（David Reibstein）是沃顿商学院的市场营销学教授，他把客户体验转换成冷冰冰的金钱价值。对星巴克感到满意的客户和不满意的客户之间的终身价值相差约每人2800美元。

好的体验案例

从公司创建之初，爱彼迎（Airbnb）作为一家企业就一直专注于客户体验，结果证明这是他们成功的原因。

创始人把他们自己公寓里多余的床租出去的时候，每个租客可以在床边找到一小堆硬币，用来买地铁票。作为房东的创始人知道，租客拿着大面额的钞票来到陌生的国家，在购买地铁票时没有零钱十分不便。礼物虽小但却很实用，也并不影响收益，还可以给租客带来非常温馨的体验。

以历程为向导的组织

以历程为向导的组织：

1. 引入客户的视角和声音，客户对服务的意见往往会让人产生灵光一闪的时刻；
2. 鼓励采用基于情感的视角看待组织的服务，展示客户会如何经历不同接触点（和部门）；
3. 引入接触点的概念，强调客户和服务互动的方式。最初，组织以为接触点的价值有限，但是很快就会意识到它们有多少个接触点，它们在整个组织中多缺乏协调。因此，组织才能够理解它们所提供的服务是一个包括不同部分的体验整体；
4. 品牌和市场营销部门从广告和视觉品牌识别向接触点转变，在提供服务时扮演更积极的角色。大家逐渐形成关于历程协调的共识；
5. 把设计师的视觉化和整合技巧引入组织中，从中开始理解设计师（尤其是服务设计师）能够带来附加值，理解他们与组织的关联；
6. 让人们意识到客户体验不是简单分为好的和不好的，而是有更细微的差别，会随着时间流逝发生变化。

什么是体验

首先，什么是体验？回答这个问题需要深入学习心理学和哲学的有关内容，但在深入研究这些学科之前，我们可以先从以下定义开始：体验是一种给人留下印象的事情。

偶然翻到此书，看下来还是非常不错的，值得推荐。
华为铁三角工作法，其中的铁三角指的是（客户经理、方案经理、交付经理）三个角色一起组成稳固的铁三角，之所以放到一起源于06年苏丹项目的惨败。
组织大了难免出现衔接的问题，需要通过虚拟组织和考核引导方式来解决这些核心的痛点，所以在铁三角工作法组成后，三个人会一起见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活、从而打破部门墙，对于客户从而实现力出一孔。
华为的组织也一直在快速增长和变化，很喜欢书中的一句话“世界上没有无缘无故的爱恨，也没有无缘无故的变革”。

铁三角角色职责

铁三角的工作边界划分非常的清楚。

客户经理

一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。

方案经理

方案经理的职责：
（1）了解客户需求，参与产品和解决方案设计、验证、上市、销售支持和解决方案合作，构建产品和解决方案持续竞争力。
（2）负责产品和解决方案规划、策略制定及实施。
（3）负责解决方案销售目标达成。
（4）负责解决方案线索和机会点管理，通过线索孵化、机会点挖掘和市场拓展，推动机会点转化为销售。

交付经理

一个合格的交付经理，必须扮演好以下五种角色：
1.H（Head）：项目交付团队的领导者
通过对项目组织的发展和建设，塑造一支高绩效的团队，践行公司核心价值观，遵守契约精神，为客户创造价值，满足客户需求。
2.E（Environment）：交付环境与氛围的营造者
负责项目的合规运营，确保项目交付遵从公司的相关管理制度和规定，构建良好的交付环境和氛围。
3.R（Responsibility）：项目经营、质量和客户满意的责任者
严格执行“按契约交付、按预算执行”的基本原则，对项目经营结果的达成负责。
4.O（Operation）：交付项目的风险管控者
对项目重大问题的风险进行决策和管控，对超出项目组管控范围的风险，需及时升级，以规避风险并进行闭环管理。
5.S（Strategy&Solution）：项目交付策略/方案制订者

自我蜕变

有时自己是很难察觉到自己的问题的，所以华为也会引入第三方的咨询公司对全球客户进行访谈。

华为都要投入很多成本，邀请世界著名第三方咨询公司对全球客户进行访谈，了解客户对华为最真实、最客观的评价，包括战略管理能力、方案解决能力、一线人员能力和交付能力，这相当于一次全面的体检。

什么是核心竞争力

任正非说过两句名言。

• 第一句：“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力。”
• 第二句：“公司之间的竞争，说白了，就是管理的竞争。

用户满意度管理

华为建立了一整套完备的客户声音管理办法，简称为VOC（voice of customer，客户之声）管理法。从早期只是接受处理客户投诉，到引进第三方市场调研公司提供专业的VOC管理咨询和VOC运作平台，以及组建VOC团队，创建高效的VOC流程及操作指导书，打造业界高水平的VOC管理体系……毫不夸张地说，如果没有对VOC的重视及有效管理，就没有今天的华为。

销售人员的工具箱

解决分歧四方法

（1）利益交换：优先选择，双方获利。
（2）附加利益：无法完全满足客户需要，用其他的价值弥补。
（3）折中：双方各让一步。
（4）妥协：单方面让步，满足客户要求。

如何写项目总结

项目背景还原，主要包括：
（1）政治和经济环境
（2）行业政策
（3）客户发展规划
（4）友商情况
（5）客户痛点，项目起因

等等。。

介绍服务设计非常不错的一本书，也贴近我的工作内容。公司价值观是“一切以用户价值为依归”，这里突出价值，价值又可以拆分为三个部分包含（用户价值、产品价值和商业价值），三者价值需要取到一个均衡点或者说找到一个相互推动的点，这个点我觉得就是提供最好的服务。服务对公司内部是一个体系需要各部门产品间协同，对外让用户感受到上百款产品应该是一个整体，要想达成这样一个效果，“做最好的服务”就其实就是找到（用户价值、产品价值和商业价值）三者的最大公约数，知易行难，不过这本书很好的来介绍如何做好服务设计，用极致体验赢得用户追随。

服务设计起源

“服务是需要被设计的。”20世纪80年代，美国学者肖斯塔克（G.Lynn Shostack）在《如何设计服务》（How to Design a Service，1982）中首次提出管理与营销层面的服务设计概念。1984年，肖斯塔克在《哈佛商业评论》上发表《设计可递交服务》（Designing Services That Deliver），引入服务蓝图，将之作为服务设计最重要的工具之一，通过系统流程管理，提高服务效率和利润率。

服务设计有无大原则

服务设计的五大原则：

• 以用户为中心
• 共创
• 整体性
• 由表及里
• 迭代

以用户为中心案例

提到一用户为中心，而用户最终的问题都会转化为需求，所以这里定义需求而非定义产品就很重要。以下是一个有名的案例：

案例1——电钻≠孔
营销界曾有一个很著名的争议，即当客户购买手电钻的时候，他真的是需要一只手电钻吗？或许，他想要的只是一个孔！
如果他需要的是一个孔，那么我们所提供的可能就不一定要是手电钻，而是手电钻的租赁或者打孔服务——全球著名的手电钻厂商喜利得（Hilti）就最终转型成为钻孔服务供应商。

案例2——把问题抽象出来
如果回到100年年，福特汽车时代，你问用户他想要什么，他可能会告诉你我想要一批更快的马。所以我们要抽象需求

整体性案例

用户旅程图包含：阶段、行为、触点、用户期待、用户需求（需求、爽点、痛点三点），以及用户体验情感曲线（一线，在每一个触点的情感波动 ）

服务设计度量指标

三个指标分别是：

• 净推荐值（net promoter score，NPS）
• 用户满意度（customer satisfaction score，CSAT）
• 用户费力度（customer effort score，CES）

疫情隔离在家经常练的一个视频

《设计的缺陷》一书主要介绍用户体验设计的案例，通过一些正向和负向的案例来介绍产品设计中我们应该注意的细节，而这些细节在平日比较忙碌的工作中经常容易被忽略掉的同时也给用户带来很大的困惑（像书里的描述，这是给饥渴的设计师的道德规范）。本书通过案例可以让我们更好的记忆这些设计过程中的一些注意事项，提升我们看待事物的认知水平而这些认知也可以更好的复用在工作和生活中。

本书是一本非常不错的书，适合用户研究和产品整体设计岗位的同学阅读。

书介绍

目录

书中通过几个部分分别来介绍：

• 第二章，真的会要命一章中：通过案例的方式来介绍那些糟糕的设计，在最后总结中有一句话“科技一旦脱离了好的设计，很快就会从“帮人”变成“害人”。科技能要人命，但这不是唯一的负面影响”；
• 第三章，激怒用户： 以用户为中心的产品，我们不但要关心产品设计还要关心用户情感设计；
• 第四章，真让人伤心：探索糟糕的设计决策如何对用户造成情感上造成伤害，譬如当开发一个具有庆祝、回忆、提醒纪念日、猜测需求等作用的功能时，要确保用户可以退出这个功能，否则用户就会被迫去接受一些伤感的提醒；
• 第五章，无障碍性：包容性设计（inclusive design）、为所有人设计、数字融合（digital inclusion）、通用可用性（universal usability）及其他类似的设计理念都是为了解决各类技术使用上的问题，以便各类人群都能使用，无论他们的能力、年龄、收入水平、教育水平、地理位置、语言水平如何。无障碍性重点关注有障碍人士——在听力、认知、神经、身体、语言、视力方面存在缺陷的人；
• 第六章，工具与技巧：与顾客聊天收集问题（类似用户调研问卷现场方式）、寻找讨厌你产品的人（如在一些论坛与社区上）、NPS、用户情绪的识别和用户旅程图等；

截图来源于《设计的缺陷》书籍

• 第七章，我们可以怎么做 ：投票、大声说出来、支持他人、分享优秀的案例、练习同理心；
• 第八章，主要介绍如何推动变革的公司。

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