牛逼的公司都在用的绩效管理法OKR

组内在探讨下半年的OKR ，最近也入职两个新同事无意中看到一个新同事在百度查OKR，其实公司也是最近几年才引入了OKR，我对他有大概了解但也只能说是比较肤浅的了解，所以我也特意借了两本书来系统的看一下什么是OKR。 这里结合我自己的工作也来分享一下。这里分为三个部分介绍：

• OKR背景介绍
  • 绩效发展历史
  • 哪些公司在用OKR
  • OKR发展历史
  • 绩效的反面教材
  • 什么是OKR
  • OKR应用的全景图
• 怎么用OKR
  • 怎么用OKR
  • OKR案例
  • OKR执行流程
    • OKR与CFR结合
    • 反馈(Feedback)
    • 认可(Recognition)
    • CFR与KPI关系
  • 效果打分
  • 营造健康的OKR文化
  • OKR管理工具
• OKR的实践
  • 问对问题做对事
  • 如何识别高价值的任务
  • 定期基于OKR进行反馈
  • 过程分享和年终总结
• 总结

本文提供视频讲解

• OKR背景介绍：https://www.bilibili.com/video/BV1ha411Z71Z
• 怎么用OKR：https://www.bilibili.com/video/BV1Yr4y157VP
• OKR实践 ： https://www.bilibili.com/video/BV1UG4y1e7xX
• PPT:https://docs.qq.com/slide/DTktmRFRtdlloS2tJ

OKR背景介绍

绩效发展历史

时代与绩效的关系
以下介绍不同时代的绩效管理方式、不同时代的绩效特点。

时代与绩效关系
不同的绩效管理对应不同的工作特点。

绩效发展历史
我们当前用户的绩效来源于MBO思想的逐步迭代，按时间发展和各公司使用的情况可以分为以下阶段。

• MBO：源于彼得德鲁克1954年书《管理的实践》
• SMART：目标管理由管理学大师彼得·德鲁克在他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中提出。SMART原则(Specific具体的， Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的， Time-based有时限的)，用于指导科学、合理的制定目标计划
• KPI：KPI的理论基础是二八法则。二八法则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的 80％的工作任务是由 20％的关键行为完成的，抓住20％的关键，就抓住了主体
• BSC平衡计分卡：他分为四个指标，分别从财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长；
• OKR：起源于英特尔

OKR vs KPI

哪些公司在用OKR

在用OKR的公司海外包括亚马逊、英特尔、谷歌、Adobe、微软、推特和Zynga等，国内腾讯、阿里、百度、字节跳动、阿里蚂蚁、小米、滴滴、创梦天地和知乎等。

以海外谷歌为例OKR为谷歌公司表性质产品的成功运营提供了基础框架、包括7类各自有10亿或更多用户的产品如：

• 谷歌搜索引擎
• Chrome浏览器
• 安卓操作系统
• 谷歌地图
• YouTube视频网站
• 谷歌商店
• Gmail

这些都是谷歌的明星产品。

OKR发展历史

OKR起源于因特尔由公司创始人在MBO基础上升级而来，而有约翰*杜尔投资谷歌，并在谷歌发扬光大。

• 彼得德鲁克： 1954年，德鲁克著名的《管理的实践》一书将原则定义为“目标管理和自我控制”，目标管理（management by objectives,MBO)，“他写到企业每一分子都有不同的贡献，但贡献必须有相同的目标”；
• 安迪格鲁夫： 英特尔三位元老，戈登摩尔（提出摩尔定律）、安迪格鲁夫（OKR之父、英特尔CEO）和罗伯特诺意思。英特尔在1972年启动OKR系统，那时公司才成立三年（人物性格有些偏执，可见《只有偏执狂才能生存》一书）；
• 约翰杜尔：风险投资家，1999年的某一天，约翰杜尔给谷歌高管上了一课，详细介绍OKR的相关知识。（约翰杜尔的名言，“ 我们的使命就是获得人类历史上最大的合法收入” ；硅谷简史一书，第32章 “互联网的助产士” 对约翰杜尔有详细的介绍 ）

MBO与OKR的区别。

MBO目标管理法	英特尔OKR
目标是什么	目标是什么如何实现
年度	季度和月度
不公开、不透明	公开、透明
自上而下	自下而上或团队协商
与薪酬挂钩	大部分与薪酬福利无关
规避风险	进取精神

绩效的反面教材

这里举例一个反面教材，过度设置目标带来的问题，推荐看《疯狂目标》（Goals Gone Wild） 是2009年哈佛商学院发表的论文，文章用一系列的例子诠释了“过度追求目标的破坏性”，譬如：

• 当目标过于明确
• 狭窄的目标
• 太多的目标
• 期限过短的目标
• 当目标挑战性过高时

以下为其中的一个案例。
过渡设置目标带来的坏处远大于收益
问题发生：在20世纪60年代后期，随着国外竞争者不断蚕食福特汽车的市场份额，福特汽车公司CEO李·艾柯卡宣布了一项明确而有挑战性的目标：生产一种“不足2000磅且价格低于2000美元”的新式汽车，并于1970年投放市场。这一目标的期限非常紧迫，各级部门不得不减少安全检查，以加速新车的面市。
导致的结果：结果他们忽略了产品油箱的安全检查，遗漏了设计上的一个重大缺陷，虽然公司最后发现了这个缺陷，但为如期完成目标，高管没有及时采取任何补救措施。该汽车入市后，频频出现重大事故，福特的声誉一落千丈。由上面的例子可以看出，不适当目标有时也会带来危害。当前，许多管理者都非常推崇目标管理，他们认为，如果目标明确、富有挑战性，就一定会带来良好效果，但事实却并非如此！

以上截图来自《设计的陷阱》书中，福特案例的截图。
优化建议：使用适合时代适合自身的绩效管理方法。

相关的反面案例这里还推荐看《绩效主义毁了索尼》

什么是OKR

中文“目标与关键结果法” （Objectives and Key Results,简称OKR） 是一个由公司、团队和个人制定目标的方法，OKR并非万能，他不能替代正确的判断、也不是强有力的领导或是创造性的企业文化，但是基本要素都做到位的话，OKR可以帮助个人或团队走向颠峰。

OKR应用的全景图

怎么用OKR

OKR分为两个过程分别为开始阶段和执行过程。如以下截图纵坐标是制定目标的开始时间，这时我们需要基于SMART原则，横坐标是执行的过程，我们需要基于PCDA原则，并搭配CFR。

怎么用OKR

OKR可以拆分为两个部分分别为“目标（O）”和“关键结果（KR）”，首先来看目标（Objectives)的规则，它有以下几个特征：

• 高度聚焦 ：只设置2-5个目标，建议最多为5个目标；支持战略发展方向；
  优先级： 重要的、具体的、鼓舞人心的；
• 具有挑战性：每个一个目标都具备挑战性。
• 明确的语言，以动词开头： 不要模棱两可；以动词开头如大力提高/取得成功等（公式：目标书写公式 = what(动词）+why (动词+名词） ；
• 逐级对齐：组对齐部门、部门对其公司、公司围绕愿景、目标和价值观。

再来看KR （Key Results) ,它有以下几个特征（KR应该符合SMART原则）同时建议最多4个KR：

• 具体的（Specific) : KR应该具体描述出来；
• 可衡量的（Measurable): KR应该通过数字及定性标准进行衡量；
• 可实现的 (Attainable):KR有一定的挑战，但又是可以实现的；
• 有相关性的 (Relevant):KR应该与O（目标）直接相关.

OKR案例

案例1

案例2 Youtube案例

案例3 比尔盖茨基金会

目标分解

OKR执行流程

与PDCD原则的结合。

通常一个公司制定OKR一年两次，分别在年初和年终，以年初为时间线如下。

OKR与CFR结合

如果说OKR是催化剂，支持实际工作；那CFR是培育剂，扶持人际合作。CFR是（Conversation、Feedback、Recognition）三个单词的缩写：

• 对话
• 反馈
• 建议
• 对话(Conversation)

与员工1 v1 沟通，沟通包含以下几个方面：

• 目标设定与回顾；
• 当期目标的跟踪；
• 双向辅导；
• 职业成长；
• 轻量的绩效评估。

反馈(Feedback)

基于事实和经验交流彼此给对方的印象。反馈越具体，反馈越具有建设性。反馈之中的二个关键问句：

• 为了你的成功，我可以做些什么？
• 为了我的成功，你可以做些什么？

认可(Recognition)

对现有成果的认可。

• 制度化对等认可
• 建立清晰的标准
• 让认可公开化
• 使认可频繁化
• 把认可与公司的目标和战略关联起来

CFR与KPI关系

效果打分

在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等级进行分级，1.0意味着目标被100%地达成。每个关键结果都会被单独评分，然后使用粗略平均值相应地对目标进行评分，目的是为了评估最终的OKR效果。

我个人通过在线表格三挡来对KRs效果进行评估，如超越预期、符合预期和有待改进。

营造健康的OKR文化

健康的OKR文化的本质是诚实、抛弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫的核心思想。OKR成功的前提是基本要素的关注，以及工程师的素养。 以下是英特尔的OKR文化实践的抽象：

• 少即是多：他告诉我们要做什么和不做什么、同时做事要有优先级；
• 自下而上设定目标：与员工进行协商，并最终制定OKR；
• 共同参与：通过协作确定优先事项；
• 保持灵活: 如果大环境发生变化，已设定目标看起来不切合实际或难以实现，则可以放弃或修改目标；
• 敢于失败：设置更有挑战的目标;
• OKR是工具，并非武器：用于诊断自己的表现，而非法律条文；最好OKR和奖金激励分开;
• 长期主义: 做时间的朋友。

OKR管理工具

OKR工具网上一查一堆，不过大部分是收费的如以下截图。 我简单用了一下“源目标”（https://app.okrt.com/classroom）这个产品还不错推荐一下。

就个人OKR管理我推荐在线文档，譬如腾讯文档（https://docs.qq.com/desktop）他也可以很方便的在线协同。以下是我用在线文档管理在线OKR的案例

OKR的实践

以下是我个人在工作中遇到的案例并整理:

• 问对问题做对事
• 如何识别高价值的任务
• 定期基于OKR进行反馈
• 过程分享和年终总结

问对问题做对事

问对问题做对事儿其实是一本书，但他能表达我工作中遇到的问题，也就是我们在工作中遇到所有的问题，都要思考与当前OKR的关联关系，OKR的每个目标是有权重的，所以处理的每个事要与自己OKR关联要与权重关联，这样在团队间沟通更能切中目标，也就能问对问题做得对事儿，同时他也是一种思维，因为思维决定行为，行为养成习惯，习惯影响思维。

如何识别高价值的任务

在工作中尽量能把任务进行关联，即“复利”。 在复利的数学公式中，本金和收益还是乘数，而时间是指数。这意味着伴随时间的发展，复利相应将越发明显。

那什么是工作中的“复利”，譬如我做A事儿，他可以把B事也能连带实现，同时B事又能反扑A事的收益。

如在腾讯云优化过程中，我们在云服务器控制台上线了“教学场景”取得了很好的效果，此功能就可以在其他产品不断地复制，也取得相应的效果，最终“教学场景”的效果收益也在奖项申报过程中得到体现，这就是复利。

定期基于OKR进行反馈

反馈分为“主动”和“被动”，即主管和员工及时沟通，员工遇到问题也可以与主管及时反馈。

过程分享和年终总结

围绕OKR我们可以组内探讨、组间探讨、跨组织探讨，过程我们可以通过类似wiki的工具进行记录，过程可以复盘，年终可以总结，以下是我个人通过wiki整理的截图。

总结

关键点

1. 很多业界标杆公司都有应用OKR；
2. OKR的演变过程，彼得德鲁克创建MBO ， 安迪*格鲁夫将MBO改造为OKR ， 约翰杜尔将OKR发扬光大；
3. OKR反面教材《疯狂目标》《绩效主义毁了索尼》；
4. OKR需要有适合生长的土壤，即OKR文化；
5. OKR规则，纵向基于SMART原则，横向基于PCDA原则；
6. 做好过程管理、分享与总结；
7. 切记OKR并非万能，他不能代替正确地判断、强有力的领导和创新性的文化。
8. 遇到问题，要想和OKR的关系是否强关联，OKR中的目标优先级强关联，并定期复盘；
9. 聚焦高价值的的任务；工作中更多找到“复利”的案例；

最后，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以推荐使用OKR目标管理法！！！！

本文参考

• 什么是OKR：https://zhuanlan.zhihu.com/p/405872222
• 这就是OKR：https://www.bilibili.com/video/BV13a411c7MT?spm_id_from=333.999.0.0&vd_source=6a7bdbb04103243c7c1ab278e053ee47
• OKR与CFR：https://www.jianshu.com/p/c6c8fb4389e1
• KPI起源：http://www.glzzj.com/3844.html
• SMART：https://zhuanlan.zhihu.com/p/430988110
• 《这就是OKR》：https://item.jd.com/13278946.html

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